具体到政策和流程方面，田庆军认为，一方面要通过实践打破项目部门核准条块壁垒，建议地方政府简化核准手续，通过核准承诺制、一站式服务、县域打包核准，帮助企业降低开发前期工作的成本;另一方面在于重塑开发流程，因为传统的集中式风电开发流程与管理模式已不能有效适应分布式风电项目开发和运营现实，行业参与者需要加快开发流程与管理创新，以适应分布式风电的特征。
设计标准低，设备采购便宜，安装简单化等，直接造成的后果是设备运行故障率高、发电有效小时数低，度电成本自然就高了。交流汇流箱，相当于一个动力柜，设备很成熟，故障率很低。
但5.31新政后，这个策略不行了，由于度电成本过高，分布式光伏的投资商为难了，没办法干了。电站集中区域设置一个运维班组，3个人一辆工程车，管50MW问题不大，主要负责日常故障处理、定期巡检(一个季度去一次即可，故障处理的时候顺便巡检下)、电费管理等运维工作，但不负责监控。故障的逆变器拿到厂家或维修单位维修，然后最为备品。早期由于高额的国家电价补贴，大部分开发商主要策略是把规模做大，资本金收益达到10%相对容易，而不是把电站做精。这样的话，运维费用就能控制在2-3分/年/瓦以内，比外包省50%运维费。
五、运维集中控制设立集中的监控中心，一个专职负责监控和缺陷管理的人员，能负责分布式电站100-200MW(区域不限，只要有GPRS无线传输)，办公室里面有一台性能好一点的电脑。就算每瓦贵0.2元，完全是划算的。2)重视定制销售，开拓国际市场在光伏行业产能过剩的大背景下，能最快最有效地降低企业存货的手段就是积极响应客户需求。
笔者建议H公司招聘专业具有丰富经验的仓储管理专才，聘用业内专业的管理咨询公司进行调研、规划、改造和指导，以尽早实现现代化的仓储管理模式，提升企业竞争力。另一方面，H公司的员工年流失率高达30%，每年有接近三分之一的人员离职，这是令人不能接受的，在没有仓储信息系统的支持下，大量的新员工需要长达数月的时间进行熟悉，且在熟悉的期间内很多人因为无法适应高压的工作，往往又选择离职，整体仓储作业一直处于恶性循环中，致使存货量居高不下。随着大批潜在客户的损失，将非常不利于企业存货的销售，降低了存货的周转率。还应设立年度和季度员工奖项，如新员工进步奖、最佳团队奖、个人先进奖、优秀主管奖，每季度和年度末根据考评规则评选出各项奖项，给予2000~5000元的奖金。
存货入库环节的问题1)存货的复核工作不到位在H公司的物料采购、验收入库的工作过程中，有极大可能出现订单上和购货发票上的存货单价数不一致的情况。若不能对这些资源进行有效管理，就很难设计出满足客户需求的产品，由于产品卖不动而导致呆滞存货的大量累积，势必占用企业资源。
管理部门也要采取加强巡视车间的办法，随时掌握生产车间滞留物料的情况。所以，是否注重产品的质检复核工作，关系着分布式光伏企业的信誉和长治久安。就地堆垛式的存储方式有以下几方面的缺陷，第一是堆放在下层的存货易受到上层存货的挤压，导致外观或质量受损。有来自国内的，也有来自国外的，同一客户还有可能是原材料的供应商，这些情况，都会导致客户和供应商的关系管理混乱。
与此同时，在公司生产的高峰阶段，管理员基本要隔很久才会去进行盘点清查，这样存货自然不能得到很好的监管，存在着产品性能和质量方面的隐患。H公司还需要建立与最终用户的沟通渠道，定期收集和整理客户的需求信息，对最终市场的需求状况进行分析和评价，同时积极了解同类型企业的市场状况，以便进一步修正客户所提供的需求预测信息。H公司与供应商的采购多以短期合作为主，在国内还没有形成稳定的供应商，也没有建立一个完善的资料库对供应商的企业规模、产业结构、客户群、业绩评价、生产能力、业务水平、质量系统等信息进行分类统计，缺乏对同类型的供应商进行优劣对比，所以难以选出最适合维持长期合作的供应商。在此环节中，仓储员理应核对存货采购的单价、数量、金额与发票上记载是否一致，但实际操作中，仓储员往往忘记核对存货单价是否与发票上的一致。
储备一定量的存货能使生产得到正常有序的进行，能为企业的销售提供较大的机动灵活性。客户定制销售不但能提升销售额，为存货提供有效的销售渠道，还能迅速反馈产品的使用情况及意见，有利于帮助企业紧随客户需求，花最短的时间，开发出更加适销对路的产品，减少因产品设计不合理而造成的存货囤积量。
治愈方案存货采购环节的改进建议合格供应商的选择是企业存货管理的基础，笔者建议H公司对收集的供应商信息进行全面整合，具体包括供货的验收合格率、价格、生产能力和技术、信誉、服务质量、准时交货率等因素，以确定候选合格供应商，并且运用科学的指标体系，评选出最优供应商。实际中，为了避免分销商间的冲突，企业可以把分销商的区域划分、客户来源、产品种类进行明确化，采取区域经理责任制，为客户定制销售打下基础
在销售模式方面，对于不发达国家，他们的销售模式还不够成熟，市场还没能满足形成代理制的条件，可以采取自销模式。另一方面，H公司的员工年流失率高达30%，每年有接近三分之一的人员离职，这是令人不能接受的，在没有仓储信息系统的支持下，大量的新员工需要长达数月的时间进行熟悉，且在熟悉的期间内很多人因为无法适应高压的工作，往往又选择离职，整体仓储作业一直处于恶性循环中，致使存货量居高不下。存货管理的顽疾问题存货采购环节的问题H绿色能源有限公司是一家专注于分布式光伏产品研发的生产企业，虽然成立时间并不长，但是凭借良好的广告效应，在业内已经小有名气。但是过量的存货又会在流动资金中占用比重大，增加了企业的生产成本和管理费用，降低了利润率，制约企业进一步发展。员工流失的减少，必然会提升仓储系统的作业效率，减少存货的囤积。企业应加深与国际同行的交流合作，促进国际上实力代理商的加盟，在重点市场寻找新的销售热点。
3)存货管理制度的执行依靠高层管理者的监督力度和管理态度，H公司若能执行严格的权责分离，将会大大减少员工之间串通舞弊的机会。另一方面，H公司的产品投诉率偏高，2017上半年就高达10起，较高的产品投诉率揭示了存货质检复核工作的不到位。
储备一定量的存货能使生产得到正常有序的进行，能为企业的销售提供较大的机动灵活性。所以在空气湿度较大的季节特别需要注意存货防潮，以防生锈。
在决定招聘某一岗位时，首先考虑内部员工的晋升，当内部员工无法达到任职要求时，才考虑外聘。可见H公司在入库管理方面存在很大的漏洞，入库管理的不及时毫无疑问会加大存货的保管安全风险，加大存货盘查的难度。
客户定制销售不但能提升销售额，为存货提供有效的销售渠道，还能迅速反馈产品的使用情况及意见，有利于帮助企业紧随客户需求，花最短的时间，开发出更加适销对路的产品，减少因产品设计不合理而造成的存货囤积量。而对于发达国家来说，代理制已成为主流的销售渠道，应充分利用。分布式光伏企业若想提高市场占有率，其有效途径在于采取区域销售与分级分销相结合的销售模式。存货出库环节的改进建议1)加强市场分析针对每年淡季和旺季的时间表，H公司应及时调整物料采购计划，在旺季里应大批量订货以满足生产需求，在其余的月份则安排小批量订货以免造成存货过剩的风险。
2)重视定制销售，开拓国际市场在光伏行业产能过剩的大背景下，能最快最有效地降低企业存货的手段就是积极响应客户需求。存货仓储环节的问题H公司并没有类似WMS之类的仓储管理系统，仓库的管理都是凭老员工的经验，新员工需要3~6个月才能完全熟悉存货情况，所以仓库的运营效率特别低。
H公司并未对客户资料，比如客户的消费习惯、销售市场、资本能力等进行分类归纳，缺乏整合利用的意识。笔者建议采用重型货架，能有效解决这种情况。
实际中，为了避免分销商间的冲突，企业可以把分销商的区域划分、客户来源、产品种类进行明确化，采取区域经理责任制，为客户定制销售打下基础。H公司必须改善目前信息化水平低、作业效率低的现状，引入WMS仓储信息管理系统，使得企业存货量得到良好控制。
对供应商进行分类、评级的指标H公司应与评级优选出来的供应商建立长期稳定的合作关系，签订长期供货协议。作为一家生产型企业，H公司的储货仓库多为普通通风式仓库，存货摆放方式多为就地堆垛式。笔者建议H公司招聘专业具有丰富经验的仓储管理专才，聘用业内专业的管理咨询公司进行调研、规划、改造和指导，以尽早实现现代化的仓储管理模式，提升企业竞争力。所以，是否注重产品的质检复核工作，关系着分布式光伏企业的信誉和长治久安。
在高层经理的KPI指标考核内，规定员工的流失率，让管理者重视员工关系的管理，想办法减少员工的流失，这样管理者与员工间就有更多的沟通互动，总结分析流失原因，找到恰当的解决方案。H公司的存货摆放实行的是就地堆垛式。
这样做不仅有利于采购的及时性，避免缺货成本的产生，保证生产的正常有序进行，而且便于协商议价，获取更低的采购价格，降低存货成本。H公司与供应商的采购多以短期合作为主，在国内还没有形成稳定的供应商，也没有建立一个完善的资料库对供应商的企业规模、产业结构、客户群、业绩评价、生产能力、业务水平、质量系统等信息进行分类统计，缺乏对同类型的供应商进行优劣对比，所以难以选出最适合维持长期合作的供应商。
质量纠纷案的不断发生，让H公司的管理层伤透脑筋，比如客户投诉分布式光伏产品的逆变器在正常工作时存在异响的情况，经多次咨询后，问题却仍未得到解决，这给企业带来了严重的信誉危机。与此同时，在公司生产的高峰阶段，管理员基本要隔很久才会去进行盘点清查，这样存货自然不能得到很好的监管，存在着产品性能和质量方面的隐患。
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